首先，思考一個老生長談的話題：“何謂合理的生產計劃？”企業(yè)管理體系建立自然少不了對生產計劃環(huán)節(jié)合理性、充分性的評估。既然生產計劃指導的是生產實踐，就必然得經受住生產實踐的考驗。某種層面上，鋁材行業(yè)主生產計劃可以理解為：在生產過程中權衡“產量、成本、庫存、交貨期”四大要素的矛盾利弊并利用來自生產實踐的信息反饋制定計劃措施以達到高效生產的管理過程。
那么，何謂“四大要素的矛盾利弊”？由于鋁型材生產的特殊性，第一，高產量是否意味著更短的交貨期？；第二，越快越好的交貨期能否最直接壓縮庫存？；第三，如何在高產量，快交貨的同時最大限度降低生產成本？；第四，庫存壓力如何承受來自高產量、交期的沖擊？顯然，在思考以上問題的時候，矛盾出現了。生產計劃總是竭盡所能地在四者的輪轉換位間找尋最佳的動態(tài)平衡，以期許生產效益的最大化。

一、高產量與庫存平衡
   
引入鋁型材生產的一個重要概念——“生產配套”。必須說明的是，在此生產配套的概念并不是常規(guī)定義的型材工藝裝配配套，而是從滿足客戶交貨要求的角度定義為：為滿足實際發(fā)貨需求或是下一工序繼續(xù)生產可能，對不同型號半成品、成品完成時間一致性的要求。即是說，一方面，在生產時，某工序往往需要上一工序的半成品得以完成才能繼續(xù)生產。例如穿膠料A型號與B型號半成品的配套，另一方面，客戶往往要求同批次產品需要型號齊全才滿足發(fā)貨需求。例如某批次門窗料框料或是扇料部分的配套發(fā)貨。

產量永遠是時間的產物，生產者往往致力于在單位時間內生產出更多合格的產品以實現效率。在產能龐大的生產企業(yè)，追求高產量的同時也對保持庫存平衡便提出更高的要求。首當其沖是擠壓高產量對于中轉倉庫存的沖擊，前后工序如何順利銜接以保持半成品庫存動態(tài)平衡？顯而易見，滿足平衡的條件是后工序產量大于等于前工序產量。而合理的生產計劃必須極力去為滿足平衡條件創(chuàng)造可能。首先，是前工序生產配套的控制，譬如同色號的配套，同份訂單的配套；其次，為不同表面處理的半成品的生產作好產能比例的搭配。除去市場驅使的訂單結構不平衡因素，擠壓各表面處理半成品比例是否得到合理控制，直接關系到上下工序生產銜接是否順暢的問題。生產計劃最不愿意看到的現象是某些工序庫存火爆，某些工序卻停工待料的怪象。滿足了上下工序銜接的條件，解決半成品坯料生產流通停滯的問題，才能從根本上減輕中轉庫存的壓力。

其次，成品庫存的壓力主要來自于發(fā)貨條件的不滿足。拋開發(fā)貨計劃不合理、客戶資金鏈影響、工程延期等生產以外的因素，如何通過合理有效的生產調度最大可能滿足發(fā)貨條件，以最大限度減輕進出倉不平衡帶來庫存壓力？一方面，生產的組織方式需保證擠壓半成品的生產配套，既從機臺配套排產上下足功夫，也要從擠壓工藝、模具工藝做好技術攻關，從而盡可能滿足半成品配套產出時間的一致性。另一方面，表面工序訂單尾數需做到及時清理與入倉，避免大批量等散支，尾數的尷尬局面。
   
綜上所述，龐大的庫存勢必增加企業(yè)帶來成本、人力、管理、資金等方面的壓力。企業(yè)在爭分奪秒創(chuàng)得產量佳績的同時，必須消除盲目的高產量可能增加庫存的因素，極力做到高產量、低庫存的合理性平衡。

二、生產計劃與成本控制
   
成本控制是企業(yè)獲取利潤與否的關鍵工作。應該說，企業(yè)成本計劃由于生產設備、方法、技術等生產條件與產品設計式樣等在企劃設計階段幾乎都已確定，產品成本的大部分（約8成）便隨之確定。也就是說，鋁型材生產的直接材料成本（鋁錠、輔助材料等）與直接人工成本在投入生產前已大致確定。那么，企業(yè)該從何處著手降低生產成本？生產計劃是一家企業(yè)生產的源頭過程，又如何由生產計劃有效控制企業(yè)成本呢？

必須指出的是，與其它類型企業(yè)相比，鋁型材生產制造其間接材料（油、氣、電）成本，在企業(yè)生產成本占據相對較大的比重。生產計劃正是從生產的間接材料成本控制處著手，通過合理有效的生產調配，以達到降低生產過程的油、電、氣等間接材料損耗的目的。生產實踐告訴我們，集中性、批量性的生產計劃不僅提高了產品質量性能的穩(wěn)定性，對于生產成本的降低也存在極積意義。例如擠壓大噸位機型散支料上機生產，小批量訂單多次噴涂等不得以而為之的生產情況，其增加的油耗、氣耗、粉耗、漆耗，都使得生產成本承受不得承受之重。

因此，企業(yè)在編制與實施生產計劃時，總是竭盡所能地減少類似情況地發(fā)生，緊緊圍繞與體現“集中生產”的原則，應盡量做到以下幾點：1、減少同個型號擠壓上機次數；2、散支料上機的排產控制；3、大小機型的排產規(guī)劃；4、相同色號零散、小批量訂單集中處理等等。此外，生產計劃合理的加大數、常用料，如組合角碼、壓線、角鋁等的合理庫存，都可對減少上機次數，節(jié)約成本產生積極作用。誠然，合理的生產安排對企業(yè)計劃員、排產員提出較高的業(yè)務水平及經驗要求，企業(yè)信息資源的管理為計劃排產提供了追蹤信息，使得生產計劃有據可依。

三、“彈性交貨期”的意義

交貨期是從企業(yè)支付購進材料及耗材開始，到企業(yè)收到售貨物的貨款的時間為止。因此，交貨期時間代表了資金的周轉。較短的交貨期，意味著較高的資源周轉率，更彈性地滿足客戶的需求。交貨期衡量出管理的真正水平。然而縮短交貨期并非企業(yè)生產的一味追求。一個彈性合理的交貨期對于企業(yè)生產亦有其高效合理的意義。高效合理的生產計劃在力爭縮短交期的同時，自然不可忽略彈性交貨期的作用。

首先，生產成本的降低。其成本意義主要體現在集中生產原則對小批量，零散訂單的處理上。門窗散料、樣板料、工程收尾補料，這樣高成本的散單在型材生產中占據不小比重。100支坯料分10次上機或者10次以上上機，3噸半成品1次噴涂或者幾次噴涂，同樣的產出，其成本投入差距不言而喻。因此，既要完成交單又要兼顧成本投入，彈性的交貨期便為生產計劃的集中安排提供了可能性。

其次，成品庫存總量的減少。成品庫存由兩大部分組成，一是部分未完成訂單庫存，二是整單已完成待發(fā)貨庫存。龐大的庫存不僅給倉庫管理帶來難度，增加人力物力的投入，還可能帶來爆倉停產的隱患。部分未完成訂單由生產配套的控制去滿足出倉發(fā)貨條件，整單已完成部分則需要最貼近實際的交貨期去保證?？s短成品在倉庫存放的時間比起縮短的生產周期更具實際意義。一個反映客戶真實意愿的交貨期對于生產計劃的準確制定及實施具有指導性作用。根據真實的交貨期，生產才能真正做到輕重緩急，彈性合理地安排生產，確保成品進出倉的動態(tài)平衡。

最后，為高產量提供可能。生產計劃與交期管理，其目的不僅在于根據交貨需求決定某段時間生產設備、人員的投入，原材料的到位時間，還在于平衡每一階段的產量。較常見的是某一時期訂單扎堆，生產交貨應接不瑕；某一時期卻市場寥寂，停機待料。訂單充足時期高產量自然不必說，訂單冷淡時期自然希望“削峰填谷”，既可以提前生產交貨期靠后的訂單，又能夠滿足庫存平衡。生產與銷售的溝通使得某些訂單的提前生產成為可能，如庫存類訂單，自然而然也為某時期的高產量提供了可能。
   
那么，如何創(chuàng)造彈性交貨期？一方面要具有預見性的交貨計劃，主要體現在銷售與客戶的準確溝通，在市場－銷售－生產之間建立起積極有效的信息渠道，為生產計劃提供合理依據。另一方面，生產計劃根據企業(yè)生產成本要求，產量平衡，庫存壓力確定交貨期后將信息反饋到銷售，與銷售、客戶達成交貨共識。與此同時，交貨期與共識達成，需要有效的訂單管理與合同機制加以約束，以保證交貨計劃得以實施。

結束語

本文分析了生產計劃實踐中“產量，成本，庫存，交貨期”四大主要因素的內在聯(lián)系，旨在結合亞洲生產計劃與生產操作實踐，探討鋁材行業(yè)生產過程中如何權衡“產量、成本、庫存、交貨期”四者的矛盾利弊及其解決措施。鋁材行業(yè)主生產計劃既指導生產實踐，也來源于生產實踐。簡而言之，生產計劃是一個權衡“產量、成本、庫存、交貨期”四大要素的矛盾利弊的過程。恰如其分處理好四者關系，才能使得企業(yè)生產呈現高產量，低成本，少庫存，快交期的良性局面。